发布信息
微信扫一扫打开
发布信息
酒店头条  >  综合资讯  >  邻店“接盘”是“捡漏”还是“踩坑”!五个步骤来决策
邻店“接盘”是“捡漏”还是“踩坑”!五个步骤来决策
2024年01月30日 13:30   浏览:3986   来源:酒店交易网

今天详拆一个案例。

一位业主通过“接盘”改变竞争环境,扭转内部优劣势,实现酒店投资利益最大化的真实案例。帮助大伙掌握接盘的分析技巧和方法。

接,还是不接?

一大早,狐君就驱车前往正在装修的酒店工地,这是他多年来养成的工作习惯——每逢新店筹建时,一早要去工地转一圈,以便了解工程进度。

他去的早,没想到有人比他还早。

隔壁酒店的当家人老猫,一早就候在门口了。

更让他没想到的是,老猫单刀直入甩过一个大问题:

“我想把店转出去,你接不接?如果你接的话,我优先给你”


老猫显然已经经过深思熟虑,他开门见山道:

“咱们这个地方,客流量本来就不多,等你开业后,咱俩就是直接竞争对手,近身肉搏那种,到时候谁的日子都不好过……与其搞成那样,不如我现在就转给你,你一个团队打理两家店,人力效率高,又有规模效应;我呢,也不用这么操心,直接拿钱走人,这样对咱俩都好,你意下如何?”


狐君问:“那猫总想多少钱转让?”

老猫:“900万”

狐君陷入了思考


是否接盘是个竞争战略问题


接不接,一句简单的问话,背后却是一个复杂的竞争战略问题。

接的话,转让费多少?需再追加多少投资?投资回报率会变成什么样?股东能否同意?如果不同意的话,如何说服之?

不接的话,万一别人接盘,对自己将会产生哪些影响?程度如何?是否会存在致命伤害?这些影响一旦发生,自己能否应对?代价如何?

如果接盘,客房数量翻了一番,入住率有保障吗?两家店如何整合?是维持原样,各干各的;还是通盘考虑重新定位?不同的方案下,运营成本和管理难度会如何变化?哪种方案才能利益最大化?

哎呀呀~~一个大问题背后套着一堆小问题,有利有弊,利弊缠绕在一起,让人难以决断。

尤其是新手掌门人,由于经验少,眼瞎耳根子软,很难辨别出眼前所谓的“机会”,到底是“捡漏”,还是“捡屎”,常常凭“感觉”激情拍板,结果把自己拍到了火坑里。

对酒店掌门人来说,一旦解错了这道大题,终将会为自己的失策买单。

(这种代价有时大到倾家荡产)

那成熟的投资人是如何决断呢?

今天咱们就详细拆解一下狐君这个案例,复盘投资老鸟的决策全程

酒店背景

首先快速浏览一下两家酒店的基本盘。

我们从地段、物业、竞品三个纬度进行审视。

地段

此地并非酒店最佳选址之地,周边写字楼和住宅数量一般,最大的客户来源地是一家高校。这也是老猫萌生去意的直接原因——他担心等狐君开业后,有限的流量将被进一步瓜分摊薄。

物业

城心颇为稀缺的独院小楼,三栋连拼小楼(3层),两栋为酒店,一栋为饭店,院内停车位充沛。


竞争

两家店相依而建,体量都不大(老猫60间;狐君70间),老猫做的是单体酒店,狐君加盟了知名酒店集团旗下知名中端品牌。(为避免广告嫌隙,匿了~)

细数起来,两家情况如下:

狐君优势

新店    PK   老猫开业2年

定位精准  PK   老猫不懂定位

大品牌加盟店  PK   老猫单体店

设计时尚、优雅、质感  PK   老猫店土、丑、low

休闲配套多(咖啡、早餐)  PK   老猫店无任何配套


狐君劣势

位置靠后:需经过老猫的店才能抵达,昭示性稍逊一筹

暗房较多:酒店位处两栋楼夹角,导致暗房比例高达15%

公摊较大:品牌加盟店需严格执行品牌标准,公区面积一平米也不能少,相比70间客房的小体量,非房面积占比有点大

改造项多:物业是砖混老楼,需重做消防改造、加装电梯等,大幅拉高单房筹建成本

规模偏小:70间房,人工效率低,无法发挥规模效应


情况呢,就是这个么情况,大家先暂停5秒钟,自问一下:

假如你是狐君,你会接盘吗?

带着自己的答案,我们再看看狐君是如何考虑的,两相对比。


决策过程

狐君的决策之旅大致可分为五步:

第一步:定义问题


他告别老猫,回到办公室后做的第一个工作,是搞清问题的本质。

“是否接盘”这个问题的背后,其实是:

当对手转店导致外部竞争环境改变时,自己如果采取投资收购(接盘)的策略来应对,是否可以最大化的发挥内部优势,抓住外部机会、化解威胁,实现投资收益最大化?

为了让问题能更高效的解决,我们还需进一步明确:

“投资收益最大化”的具体标准是什么?(快速回本?建立品牌?扩大规模等)

可量化的数字指标是什么?(3.5年回本?年销售额3300万等)

有什么限制条件?(资金、时间等)

太宽泛的目标不好落地,只有做到具体、可量化、有时间限制,才能帮我们排除掉那些不现实的解决区间,厘清重点工作。

但即使考虑到这一步,你会发现,这问题还是不好回答呀——它实在太大、太笼统了!

那就要进行第二步了。

第二步:拆解问题


如果一个大问题不好回答,那就把这个大问题大卸八块,拆解成若干个支撑它的“子”问题,只要能逐一攻克“子”问题,那大问题的答案也就浮出水面了。

上面定义的大问题,我们可以进一步拆解成几个“子”问题:

对手转店时,外部环境可能发生哪几种变化?(1、2、3、4……)

在不同变局下,狐君酒店的SWOT将会如何演变?(优势、劣势、机会、威胁)

哪种变局对自己最有利?(排重要序)

采取何种战略方向效果更佳?(能更好的发挥内部优势,抓住外部机会)

如何执行落地?(落地方案)

……

瞧,这样分解后,是不是感觉好下手多了?

接下来,就是将这些问题进行排序,找出最重要的问题,通过调研、访谈、测算等方法,有的放矢地寻找信息,对重要的“子”问题进行定性和定量的研究。

第三步:排重要序


对狐君来说,老猫的转店之举,让原本明朗而确定的竞争局势,一下子变得扑朔迷离起来了,出现了多种可能性,如:

  • 自己接盘

    • 接盘后维持现状,两家店各干各的

    • 接盘后共用部分配套设施(如早餐),但保留两个品牌

    • 接盘后整盘考虑,两家店合成一家,改成同一品牌

    • 接盘后重新定位,加盟另一品牌,走差异化

  • 第三方接盘

    • 接盘后维持现状,不做改变

    • 接盘后局部翻修,增加配套

    • 接盘后重新定位,改头换面

在不同的可能性下,狐君的SWOT各有不同,如果对全部假设刨根问底,耗时巨大,也没有这个必要。

狐君根据自己的出资能力和发展目标,排除了一些情况(如受限于资金,排除了接盘后大肆改造,重新装修的情况),锁定了2种可能性最大的假设:

假设1:自己不接盘,第三方接盘后维持现状

假设2:接盘后共用部分配套设施(如早餐),但保留两个品牌

接下来,针对这两种情况,搜集信息,进行定性分析。

第四步:定性分析


搜集信息的方法,包括不限于行研、市调、访谈等。

经过一番调研,狐君将两种可能性的SWOT分析列了出来:

假设1:自己不接盘,第三方接盘后维持现状


我们利用评价矩阵,给所有的优劣势因素逐项打分评估,最终算出总加权分为:2.6分。

这是一个刚及格的分数(2.5为平均分),意味着酒店内部状况处于微弱的优势状态。


假设2:自己接盘后共用部分配套设施(如早餐),但保留两个品牌


在这种假设下,酒店原来的劣势被一一化解,例如:

  • 原本的“规模小”劣势,现在两家合一家,就能发挥规模效应;

  • 原本的“公摊大”劣势,现在可以用一家餐厅供应两家酒店,公摊自然就降了下来;

  • 原本的“暗房多”劣势也是如此,可以将原来的暗房改为餐厅,甚至还能加个会议室,这样暗房也没了,配套也大了,用户体验也好了。

……

酒店的SWOT变成了这样:

此时再用评价矩阵评估,加权总分变成了3.01~~

这个分就已经很高了,意味着酒店内部优势非常明显。

经过这样一番对比,孰优孰劣就昭然若揭了。


但这还不够!

咱们还得精算一下,选择该方案的话,需要付出的成本和代价,能撬动的回报和收益,用精准的数字,来为决策导航。

第五步:定量分析


假设决定接盘,精算转让费、装修投入、营业收入等各项数据,计算在不同转让费、装修投入和运营成本之下,投资回报率情况。


基本原则就是:

投入的类目要列全,不要遗漏;

类目下各子项的数据要精准,不要“估摸”着瞎填。


经过这五步环环相扣的思考,狐君厘清了利弊,决意接盘。

正是狐君这个决定,让一个本来只有微弱竞争优势的小店,有了更大的赢面,原本因为改造成本严重超预算而被拉长到六年多的酒店,得到了洗牌的机会,成功将投资回报率拉到四年半。

这一次,他接对了。


写在最后

是否租赁某处物业,是否接盘某家酒店,这些都属于投资的竞争战略问题。

大家毋须对“战略”二字生畏,战略就是根据“战况”做出的一系列选择。

所谓“战况”,无非就是酒店内部的优势、劣势,以及外部的机会和威胁。

好的战略就是:在搞清楚战况的基础上,确定做什么才能更好的发挥内部优势,抓住外部机遇,化解威胁。


古人云:愚者暗成事,智者睹无形。

意思是说蠢货对于已经成了的事实还昏昧不明,而聪明人在事情还没有萌发的时候就已有所察觉了。

身为酒店掌门人,只有做到“智者睹无形”,能洞察问题本质,前瞻性地做出战略选择,选出一个好的酒店,这才是对自己投资的负责任。

你,是一个“暗成事”的人,还是一个“睹无形”的人?


头条号
酒店交易网
介绍
专注酒店信息服务!
推荐头条